Un groupe familial entrepreneurial doit faire face à de multiples enjeux qui évoluent au cours du temps.
La première génération est souvent synonyme de la création d’une entreprise familiale dirigée et détenue en quasi-totalité par son fondateur. Il va devoir nécessairement aborder seul ou avec son conseil la préparation de la transmission intra-familiale (approche fiscale, structuration des organes de direction, formation des héritiers, …), de l’incapacité ou d’une disparition prématurée.
Dès l’arrivée de la deuxième génération à la direction de l’entreprise, les sujets de gouvernance familiale deviennent de plus en plus complexes. La mise en place d’outils de gouvernance familiale (assemblée familiale, conseil de famille, conseil de consultation, charte familiale, fondation familiale philanthropique, fondation familiale patrimoniale) doit permettre d’établir des règles de fonctionnement et d’assurer la cohésion familiale en respectant les intérêts individuels.
A cette étape de l’organisation des instances familiales, le family advisor aura un rôle de conseil et d’accompagnement.
La rédaction d’une charte familiale nécessite le traitement en amont de certaines questions.
La pérennisation de l’entreprise nécessite de définir les étapes de la formation des héritiers, par exemple le niveau minimal d’études exigé, le parcours de stages dans l’entreprise, ou la compréhension de la culture d’entreprise.
La politique d’emploi familial doit répondre à un contrôle strict afin d’éviter toute situation de favoritisme qui pourrait avoir des conséquences sur l’implication des équipes présentes et sur l’attractivité de la société auprès de talents externes.
Il conviendra de définir les modalités de détention des titres par la famille et d’assurer leur liquidité (bourse interne, fonds de liquidité, …).
La charte familiale a pour objectif de définir la philosophie et les ambitions du groupe familial, sa vision à long terme, ses valeurs, ses méthodes et principes de fonctionnement interne.
L’affectation des bénéfices de l’entreprise familiale peut constituer une source de divergences. Certains membres souhaiteront recevoir des dividendes réguliers alors que d’autres auront comme objectif le réinvestissement des bénéfices au service de la valorisation de l’entreprise. La charte, signée par l’ensemble du groupe familial, pourra définir une politique de dividende pour concilier les intérêts de chacun.
Le chef de famille, avec l’assistance du family advisor, devra fédérer l’ensemble de la famille autour de décisions stratégiques pour l’entreprise, afin de prévenir tout conflit familial.
La signature d’une charte familiale en amont résultant d’un travail collectif permettra de réduire ce risque. Il faut toutefois noter que celle-ci n’a que rarement une valeur juridique.
Le family advisor doit piloter la rédaction de cette charte en lien avec le chef de famille.
Dans un premier temps, chacun des membres de la famille devra être consulté afin d’établir ses enjeux et objectifs personnels. Le conseil pourra alors synthétiser les attentes personnelles et mener une réflexion sur la manière de les concilier.
Dans un deuxième temps, le conseil devra rédiger un document de synthèse qui sera présenté lors d’une assemblée familiale. Lors de cette assemblée, le family advisor orchestrera les échanges entre les différents membres de la famille dans l’optique d’aboutir de manière constructive à une première version.
Dans un troisième temps, la charte rédigée en tenant compte des attentes de l’assemblée devra être signée par l’unanimité des membres de la famille afin de lui conférer une force majeure. L’unicité de ce document dans lequel l’ensemble du groupe familial s’est fortement impliqué, permettra à chacun de se l’approprier. Cela assurera à cette charte une forte légitimité.
La charte devra faire l’objet de révisions régulières répondant aux évolutions du groupe familial.
